Video Change!14 Selesai!

Alhamdulillah, selesai juga video amatir Change! 14. Video berdurasi kira-kira 15 menit ini seselai pada tanggal 26 Mei 2012. Video ini berisi tentang presentasi kelompok ini tentang materi yang telah di review sebelumnya yaitu Manajemen Harapan. Dengan konsep sederhana, bahkan sangat sederhana (hehe), akhirnya selesai. Mudah-mudahan video ini berguna, video dapat dilihat dan dapat didapat dari anggota Change!14.

Nama Kelompok

Change! 14 
F1B010070 FAHRIZYA INDRA S
F1B008033 WIWIK KRIDAWIJAYANTI
F1B010029 YUNI PANGESTUTI
F1B010052 RAHMI NUR SA'ADAH

Manajemen Harapan

MANAJEMEN HARAPAN

Setiap perubahan selalu memunculkan dua pihak yaitu pihak yang ketakutan dan pihak yang menaruh banyak harapan. Contoh nyatanya adalah tema kampanye Presiden SBY yang berkisar pada perubahan, yaitu mengungkapkan impian tentang Indonesia baru yang lebih aman, tenteram, tertib, dan sejahtera dengan kabinet ahli, orang-orang muda terpercaya bebas korupsi. Hal ini akan menciptakan harapan pada masyarakat karena mereka mendengar janji bahwa presiden baru akan membawa perubahan. Seseorang yang menjajikan perubahan telah menaruh beban besar karena membentuk harapan di pikiran banyak orang, padahal harapan yang terlalu tinggi bisa berakibat fatal bila tidak bisa dipenuhi. Seorang pemimpin perubahan harus memahami struktur emosi harapan agar lebih bijak mengelola harapan tersebut dengan kemenangan.

Harapan dan Realitas

Ketika perubahan digulirkan dan pemimpin perubahan datang maka manusia membentuk ekspetasi yang wajar dan dibentuk berdasarkan hitungan-hitungan logis-rasional. Ekspetasi yang didukung oleh dorongan-dorongan yang sifatnya emosional akan membentuk hasrat harapan. Sebagian besar orang memiliki harapan yang realistis namun masih banyak yang menaruh ekspetasi terlalu tinggi. Ekspetasi dan harapan akan menimbulkan kekecewaan ketika bertemu dengan realistis. Pemimpin perubahan tidak bisa memenuhi harapan setiap orang karena berbeda tiap individunya, namun manusia biasanya lebih menekankan dan menghargai upaya yang dilakukan pemimpin untuk memenuhi harapannya darida hasilnya. Dengan kata lain, manusia mampu dan rela menyesuaikan terhadap harapannya sehingga lebih siap menerima realitas yang berada di bawah harapannya semula, sepanjang ia dapat mengerti factor-faktor penyebab yang dapat diterima oleh akal.

Harapan dan Teori Atribusi

Teori atribusi menjelaskan bagaimana sikap ingin tahu manusia menemukan kesadaran-kesadaran baru melalui sejumlah hal yang dapat dideteksi. Dimensi-dimensi penyebab yang ada dalam teori atribusi yaitu :

·         Locus of control, membahas mengenai siapa yang menyebabkan terjadinya kegagalan, kekurangan, atau tidak tercapainya target. Dimensi ini menerangkan bahwa manusia lebih mudah memaafkan internal attribution daripada external attribution. Kesalahan tidak seluruhnya dapat ditimpakan kepada pemimpin namun audience juga bisa jadi penyebabnya.

·         Durasi, membahas mengenai apakah persoalan, kesalahan, kegagalan itu terjadi berulang kali atau hanya sekali saja.

·         Kendali, membahas mengenai apakah kejadian yang mengakibatkan harapan itu tidak dapat dipenuhi dapat dikendalikan sang pemimpin.

Maka untuk mengendalikan harapan, seorang pemimpin dapat mengkomunikasikan upaya-upaya yang telah dilakukan serta menjelaskan penyebabnya. Dengan mengetahui factor-faktor penyebab, audience bisa diajak lebih memahami dan mengendalikan harapan-harapannya.

Mengurangi Perasaan Negatif atau Memberikan Hal-hal yang Lebih Positif

Jacoby memperkenalkan konsep facilitation dan inhibitation yang bertemu pada titik netral dimana tidak ada kepuasan tapi juga bebas dari tidak ketidakpuasan. Inhabitation adalah kegiatan restorasi yaitu memperbaiki yang rusak dan mengembalikkan sistem agar kembali bekerja seperti seharusnya atau membangun sistem baru yang lebih baik. Tepat bersamaan dengan itu pemimpin juga membersihkan hati dan pikiran mereka dari perasaan dendam, amarah, ketidakpercayaan. Sedangkan fasilitasi adalah menciptakan sistem dan kepuasan baru. Maka dari itu, manajemen perlu mencari strategi yang bisa memberikan kemenangan jangka pendek di samping sasaran jangka panjangnya. Perubahan memerlukan skala prioritas, dan prioritas pertama adalah menyikapi masalah-masalah masa lalu atau perasaan negative kemudian memberikan kepuasan dan sistem baru atau melakukan hal positif.

Memelihara Harapan

Harapan positif menjadi penggerak menciptakan perubahan karena menimbulkan hasrat dan dorongan-dorongan yang baru berhenti bila harapan itu telah terpenuhi. Maka dari itu harapan bukan hanya perlu dikendalikan namun juga perlu dipelihara dan pimpinan harus mampu melakukan hal tersebut.

Struktur Gerakan Harapan

Struktur gerakan harapan dimulai dengan adanya pemimpin yang memberikan stimulus pada audience tentang perlunya perubahan serta menunjukkan kondisi masa kini dengan gambaran lebih baik di masa depan. Jika dilakukan berulang kali maka akan menimbulkan harapan baru. Ada 2 faktor yang membuat manusia tidak puas dengan kondisi sekarang yaitu factor eksternal, adalah factor dari luar misalnya membandingkan tingkat kesejahteraan Negara sendiri dengan Negara lain. Hal ini akan menimbulkan dorongan dan desakan penting. Sementara itu factor internal adalah factor dari dalam misalnya merasa tidak diperlakukan dengan adil. Gerakan dalam kedua factor tadi baru berhenti apabila seseorang merasa sudah memperoleh apa yang dia inginkan berupa insentive object. Akan tetapi bisa juga berhenti sebelum semua dicapai karena manusia mengalami keputusasaan.

Mencegah Keputusasaan

Seorang pemimpin yang gagal menyelesaikan perubahan adalah sama dengan mahasiswa yang tak pernah diwisuda.

Black & Gregersen

Untuk memelihara harapan agar terus bergerak maka pemimpin perubahan harus melakukan upaya-upaya yang bersifat pencegahan terhadap rasa putus asa para pengikutnya. Rasa putus asa yang dialami para pengikut bisa mengakibatkan seorang pemimpin gagal menyelesaikan perubahan. Perubahan tidak dapat terjadi sebelum mayoritas pengikut ikut berubah.

Dalam perubahan, mayoritas massa cenderung lambat bertindak. Perubahan hanya dimotori oleh sekelompok orang tertentu yang bisa melihat perubahan karena berada di dekat pemimpinnya. Sekelompok orang tersebut mempengaruhi orang yang tidak bisa dijangkau oleh pimpinan, komunitas yang semakin jauh dari pusat energi (pemimpin). Mereka yang jauh dari pusat energi biasanya menerima dampak secara langsung dibanding orang yang dekat dengan pusat energi.

Pemimpin harus memperhatikan energi yang dia punya. Perubahan tidak terjadi dalam semalam, tetapi membutuhkan waktu yang lama. Oleh karena itu, komitmen harus selalu dijaga agar tidak merubah prioritas hidupnya. Dua tekanan yang dapat mengakibatkan seseorang kehilangan asa, yaitu keletihan dan hilang arah.

Keletihan (getting tired)

Penyebab keletihan manusia adalah karena perubahan yang bukan sekedar transformasi organisasi (reorganisasi). Perubahan menyangkut manusia, yaitu perubahan tentang cara berpikir dan bertindak. Keletihan dapat terjadi secara fisik dan non fisik. Beberapa penyebab keletihan manusia terhadap perubahan diantaranya:

·         Perubahan tidak memberikan titik terang. Adakalanya pemimpin memberikan titik terang yang terlampau jauh, yang tidak kunjung tiba dalam satu atau dua tahun. Seorang bisa kehilangan asa jika ia tak tahu betul bahwa kemajuan telah dilewati.

·         Terlalu sering berganti arah dan pimpinan. Pergantian pimpinan yang berulang dalam tempo yang singkat dapat mematahkan semangat anak buah. Pergantian pimpinan disertai dengan perubahan pandangan dapat menimbulkan rasa frustasi dan keengganan bergerak anak buah.

·         Berjalan tanpa keyakinan. Ada beberapa alasan mengapa mereka berjalan tanpa keyakinan yaitu: pertama, perubahan bukan berasal dari diri; kedua, mereka tidak diajak melihat dan merasakannya; ketiga, ada cukup banyak cobaan yang terjadi di sepanjang perjalanan yang tidak dapat diatasi; dan yang keempat, pmpinan kurang cukup waktu untuk mengontrol organisasi.

Hilang arah (getting lost)

Perubahan ibarat perjalanan marathon yang meletihkan. Transformasi manusia, organisasi, dan peralatan membutuhkan semangat, kerja keras, dan konsistensi. Dalam sebuah perjalanan, 50% persen rombongan sangatlah mungkin tercecer dan kehilangan arah. Bahkan mereka tidak tahu sekarang mereka ada dimana, dari mana, dan mau kemana. Orang yang hilang arah biasanya hanya mengikuti saja karena yang lain bergerak. Beberapa yang hilang arah bisa mengajak yang lain dan mendiskusikannya dan akan semakin banyak yang kehilangan arah.

Namun, tidak semua yang kehilangan arah tidak dibutuhkan oleh organisasi. Organisasi tidak hanya butuh orang yang bersemangat, melainkan orang yang memiliki keahlian dan kecerdasan. Oleh karena itu, pemimpin harus terus berada di tengah anak buahnya agar tidak kehilangan arah.

Demikian juga hubungan antara karyawan dengan perusahaan. Dalam suasana perubahan, seseorang perlu mengetahui posisi dirinya (personal position) dan posisi perusahaan. Ia ingin tahu seberapa jauh ia dibutuhkan, seberapa besar ia telah memberikan dukungan, dan seberapa jauh perjalanan ini masih harus ditempuh.

Menciptakan Harapan-harapan Baru

Karena harapan memberikan dorongan dalam perubahan maka seorang pemimpin harus kreatif menciptakan impian-impian baru. Sebuah perusahaan pada dasarnya bergerak mengarungi lautan yang dinamis. Maka tidak ada istilah perjalanan yang berakhir. Sebuah kapal hanya berhenti untuk berlabuh, bukan untuk berhenti selamanya. Dan setiap harus kembali berlayar, para awaknya harus pergi dengan semangat. Mereka pergi dengan impian-impian baru tentang kota tujuan yang belum pernah disinggahinya. Maka pemimpin perlu menentukan tujuan tujuan baru yang penuh impian dan menggelorakan semangat.

Dalam menciptakan perubahan, seorang pemimpin perlu menciptakan medan-medan baru dan bentuk-bentuk baru berkomunikasi agar pengikut-pengikutna tahu di mana mereka berada dan apa yang akan diperoleh dalam waktu dekat.

Hal-hal yang Kasatmata Membangun Optimisme

Untuk memelihara semangat anak buahnya, seorang pemimpin harus bisa menunjukkan progress melalui hal-hal yang dapat dilihat secara kasatmata. Meskipun seorang pemimpin bekerja dengan visi yang belum terlihat secara kasatmata, pemimpin harus bisa menjembatani itu agar progress terlihat dan ikut dirasakan oleh anak buah. Beberapa simbol yang dapat menunjukkan adanya perubahan antara lain:

·         Mengubah logo. Logo adalah bagian dari corporate identity  yang tampak secara kasatmata. Logo adalah simbol yang paling mudah dan paling sulit untuk dirubah.

·         Mengubah identitas fisik nonlogo. Selain logo, ada bentuk lain yang dapat dilihat secara kasatmata seperti tata ruang kerja dan toilet. Perubahan dapat dilakukan dari hal yang kecil hingga yang besar.

·         Memperbaiki pelayanan. Perbaikan pelayanan menyangkut proses yang sangat luas. Mulai dari proses pengambilan keputusan yang lebih cepat, penempatan petugas yang menangani komplain, penerapan program excellent service, perbaikan delivery time dan ketepatan waktu, pemberian sentuhan yang lebih baik dalam pelayanan, dan sebagainya.

·         Meremajakan produk dan merek (brand product rejuvenation). Perlu adanya peremajaan jika produk sudah dicap kuno dan tua. Perlu adanya inovasi, perubahan penampilan atau kemasan, ukuran, bintang iklan, dan cara berkomunikasi dengan pasar. Jika berbenuk jasa, peremajaan dapat dilakukan pada staff, ruang tunggu, maupun seragam karyawan.

·         Memperbaiki kebersihan dan ketertiban.  Pemimpin dapat menertibkan kebersihan maupun ketertiban dengan menunjukkan keseriusan dengan membuat semua prosedur kerja fisik yang lebih bersih dan tertib.

·         Meningkatkan penampilan/keberadaan (aviability). Pemimpin dapat memotivasi anak buahnya untuk menampilkan kembali produk yang sudah tenggelam agar produk dikenal dan kinerja anak buah meningkat.

ANCAMAN DI BALIK HARAPAN

We want to create hope for the person ...

We must give hope, always hope.

Bunda Teresa

Refusal to hope is nothing more than a decision to die.

Pearl S. Buck

Manajemen harapan menjadi sangat penting mengingat tidak semua harapan itu dapat dipenuhi. Terlebih, tidak semua harapan itu muncul sebagai respons terhadap janji-janji yang diucapkan para pemimpin. Dalam setiap kampanye perubahan, masyarakat atau para pengikut bisa menumbuhkan harapan melalui berita-berita yang mereka baca di media massa, yang datang dari ucapan-ucapan para pengamat dan opinion leaders. Selain itu, masyarakat biasa mengomunikasikan fantasi mereka sendiri sehingga fantasi tersebut berpengaruh terhadap orang sekitarnya. Mereka mengira fantasi itu adalah janji yang segera terpenuhi.

Selain itu, ada beberapa mitos perubahan yang mempengaruhi cara berpikir pengikut/ bawahan/ konsumen yaitu:

Mitos kesatu : Perubahan selalu ditandai dengan kehidupan yang lebih baik.

Mayoritas orang percaya, perubahan harus membawa kehidupan yang lebih baik. Meski pernyataan ini benar, dalam setiap perubahan dituntut adanya pengorbanan. Seseorang harus mengubah kebiasaan-kebiasaan lamanya, bahkan ia mungkin harus mengembalikan kenikmatan-kenikmatan yang telah bertahun-tahun diperolehnya.

Perubahan memang “menjanjikan” kemajuan dan kesejahteraan, tetapi tidak “ditandai” dengan kenikmatan yang lebih baik seketika. Bahkan dalam banyak hal justru menuntut pengorbanan, disiplin, dan komitmen dari semua pihak.

Mitos kedua : Perubahan hanya dapat dilakukan oleh orang-orang muda.

Sejarah memang menunjukkan hadirnya pemimpin-pemimpin muda sebagai motor perubahan. Sebut saja John F. Kennedy dan Soeharto, mereka memotori perubahan saat mereka berusia muda (awal ‘40-an). Tetapi dalam setiap proses perubahan selalu pua ditemui orang-orang muda yang juga menghambat bahkan menolak suatu perubahan. Malah sebaliknya, beberapa pemimpin yang sudah berusia setengah abad memprakarsai sebuah perubahan.

Perubahan memang diminati oleh kaum muda dan dirasakan sangat beresiko oleh kaum tua, tetapi atas dasar ini tidak dapat disimpulkan bahwa kaum tu selalu anti perubahan. Kaum muda dan kaum tua sama-sama punya kesempatan yang besar untuk menggoreskan pena emasnya melalui sebuah karya perubahan.

Mitos ketiga : Perubahan hanya dilakukan kalau ada “masalah” serius.

Banyak perubahan berpandangan perubahan atau manajemen perubahan hanya dipakai pada saat suatu instiitusi sedang menghadapi masalah besar. Bagi mereka, perubahan adalah sesuatu yang memalukan dan menakutkan. Dengan demikian juga, perubahan bararti mempermalukan ata menihilkan para pendahulu yang dulu dianggap berhasil.

Tentu saja ini tidak benar. Perubahan harus dilakukan setiap saat agar institusi “fit” dengan kebutuhan lingkungannya. Kalau dilakukan setiap saat maka tidak diperlukan perubahan yang radikal melainkan perubahan yang dilakukan sedikit demi sedikit sehingga manusia-manusianya terbiasa dengan hal-hal baru.

Mitos keempat : Saya diangkat untuk melanjutkan hal-hal yang dirintis para pendahulu saya.

Dalam mitos ini, sikap yang ditunjukkan pejabat baru adalah sebuah sikap status quo yang bertujuan seakan menjamin rasa aman pegawai dan menyenangkan pejabat lama. Sebuah sikap kerendahhatian strategis, yaitu ingin menunjukkan pendahulunya orang yang hebat, sedangkan dirinya bukanlah apa-apa. Padahal pesan ini didengarkan oleh ratusan bahkan ribuan pegawai yang menghendaki adanya perubahan.

Penggantian pimpinan, dimanapun juga, ditujukan bukan sekadar untuk memensiunkan atau mempromosikan pemimpin lama pasa posisi yang lebih tinggi lagi, melainkan merupakan upaya otoritas untuk meremajakan organisasi. Jadi, Anda diangkat untuk menggantikan pemimpin lama untuk menciptakan perubahan, bukan untuk menjadi status quo.

Mitos kelima : Perubahan berarti PHK.

Pada akhir abad ke-20, perubahan hampir diikuti program PHK. Dahulu dikenal istilah downizing atau perampingan pada jumlah SDM dalam organisasi yang terlalu besar. Memang ada kecenderungan bagi perusahaan saat sedang mengalami pertumbuhan melakukan rekrutmen SDM secara besar-besaran, bahkan cenderung kurang selektif. Sehingga pada saat terjadi krisis, langkah yang harus dilakukan adalah drownizing.

Setelah drownizing, dunia bisnis juga mengenal istilah reengineering, yang artinya membongkar kembali orgaisasi agar lebih lincah bergerak. Namun perubahan tidak selalu berarti drownizing atau reengineering, perubahan dapat berupa upsizing atau menambah jumlah orang karena perusahaan mengalami kemajuan.

PENUTUP

Dengan memerhatikan mitos-mitos tersebut maka pemimpin harus bertindak dengan sangat bijak karena masyarakat pengikut/ bawahan/ konsumen tidak sepenuhnya dapat menerima begitu saja konsekuensi-konsekuensinya. Merekan bisa saja salah berpersepsi, tetapi semua itu  muncul dari stimulasi yang Anda ciptakan sendiri. Untuk itu Anda perlu berkomunikasi dengan jelas, tidak hanya menyampaikan transparansi hasil perubahan, melainkan juga upaya yang sudah dilakukan beserta alasan logisnya. Pemimpin yang bijak tidak akan membiarkan pengikutnya terus menerus hidup dalam mitos. Mereka harus diajak melihat apa yang dilihat pemimpinnya dan belajar lebih realistis. Belajar bukan sekadar mengadopsi cara berpikir baru, melainkan membuang cara berpikir lama (learn to unlearn).